문제상황 1 : 중년의 남자 2명이 캠페인 부스로 찾아오더니 자기가 공무원인데 이거 신고하고 캠페인 진행하는 거 맞냐고, 자기들 불법단체 아니냐고 하면서 이거 신고할거라고 위협적인 어조로 캠페이너를 위협한다. 캠페인 팀의 선임인 당신은 어떻게 할 것인가?
문제상황 2 : 캠페인의 선임인 당신은 새로 입사한 막내가 거리 모금 캠페인에 잘 적응하고 역량을 성장시킬 수 있도록 과제를 내주었다. 하지만 그 막내는 결과물을 만들기는 커녕 업무와 전혀 상관없는 다른 일을 하느라고 피드백을 전혀 요청하지 않은 상황이다. 이럴 때 당신은 어떻게 대처할 것인가?
오해하지 마세요. '맨 땅에 헤딩'이라는 표현이 뜻하는 것은, 신청서만 작성하고 일단 나서라는 무작정 막무가내 방식이 아닙니다. 이것은 오히려 체계적인 피드백 구조를 갖춰 나가야 한다는 의미입니다.
위의 2가지 상황 모두 내가 캠페인팀 선임으로 겪었던 상황이다. 이 듣도보도 못한 상황에서 난 어떻게 했어야 할까?
우리는 군인이 아닙니다. 우리는 캠페인을 진행하는 '캠페이너'입니다. 연맹의 실적이 중요한 것이 아니라, 시민들의 반응에 대한 피드백이 중요합니다. 우리 단체나 사업을 소개했을 때의 인지도 유무, 관련 이슈에 대한 관심도, 후원 요청에 대한 긍정 혹은 부정적 반응 등에 어떻게 대처할 것인지를 정해야 합니다.
캠페이너의 개인적인 능력이나 현장의 자율성에 맡겨도 되는 부분이 있는가 하면, 다른 팀의 자원이 필요한 부분도 있습니다. 그러므로, 감사의 의미로 제공하는 후원자 혜택은 캠페이너의 재량으로는 어찌할 수 없습니다. 사업 참여 여부는 사업팀에 달려 있고, 인지도가 낮거나 이상한 소문이 퍼질 경우에는 홍보팀에 전달해서 홍보 전략을 수정해야 합니다.
캠페이너가 없으면 단체는 현장의 소리를 듣지 못하고 갈라파고스화(자신들만의 표준만 고집함으로써 세계시장에서 고립되는 현상)할 수 있습니다. 따라서, 회사 내부의 피드백 매뉴얼뿐만 아니라, 캠페이너에게도 매뉴얼이 필요하다는 것입니다. 현장의 자율권을 어디까지 부여해야 하는지, 특정 상황이나 이슈가 발생했을 때 어떻게 대처할 것인지에 대한 매뉴얼 없이 그때마다 대처하라고 한다면, 캠페이너의 부담감만 가중될 뿐입니다.
매뉴얼을 정하는 것은 처음부터 세세하게 정할 필요는 없습니다. 큰 카테고리별로, 상황별로 매뉴얼을 정하고 상황이 추가되거나 변하면 그에 따라 수정하고 교육하면 됩니다. 아웃소싱을 맡긴다면 아웃소싱과의 계약 내용이 그 매뉴얼이 될 것이고, 인하우스팀을 운영한다면 자체적인 운영규칙을 정해야 합니다.
이러한 시스템을 도입하면, 민원이 들어올 경우, 시비가 붙을 경우, 갑작스러운 장소 이동을 해야 할 경우와 같은 안전상의 위험이나 보안의 문제가 있을 경우에 대해서는, 선 조치, 후 보고로 캠페이너의 재량에 맡기는 시스템을 도입할 수 있습니다. 한편, 선택의 범위를 정하는 것은 책임의 소재를 명확히 하기 위해서일 뿐만 아니라, 캠페인 초보자를 보호하기 위한 안전장치이기도 합니다.
책임의 소재를 명확히 지정해 놓지 않으면 캠페이너는 소극적으로 대처하게 되고, 위험한 선택을 할 수도 있기 때문입니다. 마지막으로, 모두를 만족시키는 시스템과 매뉴얼은 한 번에 정립되지 않습니다. 다른 곳의 최적화된 시스템을 도입한다고 해서 우리에게 맞는다는 보장도 없습니다. 그러므로, 매뉴얼과 시스템을 만드는 것을 늦추지 말아야 합니다.
추가 자료:
1. 세상을 바꾸는 캠페이너
https://brunch.co.kr/@impact/71
세상을 바꾸는 캠페이너 by 재단법인 와글
성공하는 캠페인을 위한 7단계 프로세스 | 혹시 문제정의 과정에서 어려움을 겪고 계신가요? 혹은 우리 팀에 더 맞는 문제해결 방법을 고민하시나요? 100up이 여러분의 문제정의 여정에 도움을 드
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https://blog.naver.com/textreeb2b/221883535826
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