모금캠페인에서 팀장, 선임 즉하나의 팀을 이끄는 수장의 역할은 무엇일까. 실적을 위해서 열심히 모금만 하면 될까? 마땅히 선임이라면 팀원들보다 개발을 더 잘해야만하는 걸까? 그래서 실적이 팀원들보다 잘나와야 팀장이라고 할 수 있을까?
하지만 그렇다면 팀은 왜 있지? 전부 프리랜서로 돌리지. 날라다니는 팀장을 보고 선임을 보고 더 잘하도록 자극 받으라고? 자극보다 현타가 먼저 오면 어떻게 할건데?
마땅히 하나의 팀을 운영하는 최소한의 선임급이라면, 개인의 실적보다는팀원이 쉬이 개발을 할 수 있는 환경을 세팅하는데 더 힘을 써야한다고 본다. 배우는 무대 위에서 더 빛이 난다. 무대가 없다면 배우는 절반의 힘 밖에 발휘하지 못한다. 그렇다고배우들이 무대디자인, 무대조명, 무대공사를 다 할 수 없다. 배우는 연기연습에 힘쓰고 무대감독이 무대를 신경 써야한다.
모금캠페인의 무대는 어디일까. 바로잠재후원자가 있는 모든 곳이 무대이다. 큰그림을 봐야하는 선임은 팀원들이 뛰어놀 수 있는 캠페인의 무대를 만들어줘야한다. 장소선정, 캠페인도구, 출력물, 홍보, 섭외, 민원관리 등. 그런데 선임이 이 무대관리는 뒷전이고 자기가 무대 위로 올라서면?
선임이 캠페인의 실무로 나설때는 팀원들의 권한과 경험을 넘어설 때 뿐이다. 그래서 실적이 떨어진다는 이유로 신입이 당황해하는 걸 무시한체, 시민들한테만 말을 건다면 막내는 성장할 기회를 박탈당한다. 그렇기 때문에 막내가 하는 말과 행동에 주의 기울이고 언제든지 백업할 태세를 하고 있어야한다.
캠페인 팀의 선임을 막 달았을 때, 팀의 선임은 개발을 무조건 잘해야한다고 했다.팀원들의 개발이 안 될 때, 선임이 나서서 팀의 실적을 끌어올려야한다고 했다. 그래서 처음에는 그랬다. 나의 개인 실적을 올리기 위해서 나만 쓸 수 있는 추가자료를 만들고, 전 캠페인 팀에서 경험했던 노하우를 사용했다. 하지만 그렇게 돌아오는 팀원들의 반응은 '왜 그 좋은걸 혼자만 알고 있느냐.'였다.'당시에는 물어보지 않았기 때문에'라고 답하긴 했지만, 지금도 엄청 미안하다.팀원이 끙끙 대면서 찾던 문제의 답을 선임이 혼자서만 독차지했다는 죄책감이었다.
그래서 요새는 팀원들이 좋은 캠페인을 더 많이 겪어볼 수 있도록 최대한다양한 캠페인 환경을 조성해주려고 하고 있다. 다른 팀들은 잘 사용하지 않는 피켓을 더 다양한 디자인으로 제작해서 사용하면서, 더 많은 시민들이 부스로 찾아오게 하고, 코로나로 인해 목소리가 잘 들리지 않을까봐 캠페인용 의사소통그림판(AAC)을 제작한다든지, 정기후원만 받아야만 했던 캠페인을 잠재후원자 발굴을 위한 서명 시스템을 추가하는 등 다양한 방식을 시도하고 있다.
항상 캠페인을 1년만 하면 자신의 꿈과 비전을 찾고자 떠나는 후임을 보며 다짐했다. 지금까지 겪은 캠페인은 잘못된 캠페인이다. 캠페인은 캠페이너와 시민 모두 즐거워야한다. 캠페인을 캠페인답게.
대부분의 캠페인 단체들은 유니세프와 같은 유명 비영리 단체들을 경쟁자로 여기며, 그들의 전략을 답습하는 데 그칩니다. 이러한 접근은 단체의 창의성을 제한하고, 기껏해야 그들보다 조금 더 빠르게 행동하는 것에 그칩니다. 하지만, 우리가 경쟁자의 범위를 영리 기업까지 확장한다면, 전략적 사고의 폭이 대폭 넓어집니다. 스타벅스와 같은 영리 기업의 성공 전략을 비영리의 목적에 맞게 변형하여 적용하는 것이 가능해집니다.
2. 영리 기업의 전략 적용의 정당성
일각에서는 비영리 단체가 영리 기업의 전략을 따르는 것이 적절한지에 대해 의문을 제기할 수 있습니다. 하지만, 영리 기업이 사회에 미치는 긍정적 영향(법인세, 고용창출, 지원복리후생 등)을 생각해볼 때, 이러한 전략의 적용은 충분히 타당합니다. 영리 기업은 제품과 서비스를 통해 경제적 가치를 창출할 뿐만 아니라, 고용을 창출하고 세금을 납부하는 등 사회적 책임 또한 수행하고 있습니다. 비영리 단체 또한 이러한 접근을 통해 자신들의 사회적 목표를 더 효과적으로 달성할 수 있습니다.
3. 시민들의 선택: 가치 제공의 중요성
시민들은 한정된 자원을 어디에 사용할지 선택해야 합니다. 정기후원 캠페인에서 자주 사용되는 '커피 한두 잔 값을 아껴 달라'는 요청은, 단체가 시민들이 일상에서 경험하는 가치와 직접 경쟁한다는 것을 의미합니다. 따라서, 비영리 단체가 후원을 받기 위해서는 스타벅스가 제공하는 경험만큼, 혹은 그 이상의 가치를 제공해야 합니다. 이는 콘텐츠, 경제적 이익, 경험, 소속감, 사회적 영향력 등 다양한 형태로 나타날 수 있습니다.
4. 고객 여정의 중요성
스타벅스는 고객 여정 지도를 통해 고객이 매장에 들어오는 순간부터 나가는 순간까지 모든 경험을 설계합니다.
이러한 접근 방식은 비영리 캠페인에도 적용될 수 있습니다. 캠페인 참여자의 여정을 명확히 이해하고, 각 단계에서 참여자가 경험할 수 있는 모든 접점을 최적화함으로써, 참여자에게 지속적이고 긍정적인 경험을 제공해야 합니다.
코로나 19 당시, 헌혈용 혈액 부족에 따른 캘리포니아의 EDC(Emergency Design Collective)에서 제작한 헌혈 기부자 여정 지도입니다. 헌혈 부족을 인식하는 단계부터 헌혈 후 회복단계까지 기부자가 느끼는 감정들을 알기 쉽게 표현했습니다.
그렇다면 F2F캠페인에 어떻게 적용할 수 있을까요? 아래 단계처럼 캠페인을 진행하는 단계마다 참여자가 체험할 수 있는 경험과 감정, 그리고 그에 따른 대응책을 고민할 수 있습니다.
1. 시민이 캠페인 혹은 단체를 처음 접할 때 2. 호기심을 가질 때, 호기심을 넘어 먼저 관심을 가질 때 3. 캠페인 참여를 결정할 때 4. 기부 혹은 봉사를 할 때, 5. 일정 기준(금액, 기간) 이상 캠페인을 참여할 때 6. 캠페인 참여를 중단하거나 마무리할 때
아니면, 캠페인을 진행하는 현장에서의 단계를 세분화할 수도 있습니다.
1. 캠페인 부스를 설치할 때 2. 캠페인 부스를 지나가는 시민과 눈맞춤을 할 때 3. 캠페인 부스에 가까이 오는 시민의 관심을 받을 때 4. 시민이 캠페인 부스에 오는 걸 거부할 때 5. 시민이 캠페인 부스에 관심을 보일 때 6. 시민이 캠페인 부스에 관심을 가지고 다가올 때 7. 시민이 캠페인 부스의 설명을 들을 때 8. 설명을 다들은 시민의 반응을 기다릴 때
경험 많은 캠페이너라면 많은 시민들과의 호흡과 경험으로 자연스럽게 반응할 수 있겠지만, 초보 캠페이너라면 자연스러운 반응을 하기가 어렵습니다. 그렇다면 최대한 단계별 상황을 정해놓고 다양한 레파토리와 반응을 미리 연습하는 방법도 도움이 될 것입니다. 그리고 단체는 초보 캠페이너가 빨리 현장에 적응할 수 있도록, 여정지도를 수시로 업데이트 하면서 적용시킬 매뉴얼을 정립하는 준비도 필요합니다.
낚시는 단순히 물고기를 잡는 행위를 넘어서, 기다림의 미학을 깨닫게 해 줍니다. 포인트를 찾고, 미끼를 뿌린 후 입질을 기다리는 과정은 많은 인내와 지식을 요구합니다. 이러한 과정에서 강태공과 초보 낚시꾼 사이의 실력 차이가 드러나는데, 이는 시간과 날씨에 따른 포인트 위치, 물고기가 선호하는 미끼와 떡밥 선택, 작은 물고기를 다시 풀어주는 여유 등 세심한 관찰과 지식이 뒷받침됩니다. 낚시의 성공은 얼마나 많은 미끼를 던지느냐보다는, 어떻게 던지느냐에 달려 있습니다. 진정한 낚시꾼은 한 번의 미끼를 던지더라도 그것이 제대로 된 포인트에서, 맞춤형 미끼를 사용함으로써 이루어집니다.
캠페인 전략의 세 가지 요소: 떡밥, 미끼, 밀고 당기기
캠페인 운영도 낚시와 유사한 원리를 따릅니다. 대중에게 얼마나 많이 접근하느냐도 중요하지만, 더 중요한 것은 맞춤화된 캠페인 전략을 가지고 접근하느냐입니다. 여기서 '떡밥'은 사회적 이슈를 만들어 내는 것이고, '미끼'는 피켓, 홍보처럼 캠페이너(캠페인)과 대화를 시작하는 첫 멘트입니다. 그리고 '밀고 당기기'는 공감과 설득으로 이어지는 과정을 의미합니다. 이 세 가지 요소의 성공은 캠페인을 진행하는 이가 대상에 대해 얼마나 잘 알고 있느냐에 달려 있습니다. 떡밥만 뿌리고 미끼를 사용하지 않으면, 대중은 정보만 소비하고 실제 행동으로 이어지지 않습니다. 반면, 떡밥 없이 미끼만 사용하면 대중의 관심을 끌기 어렵습니다. 떡밥과 미끼를 적절히 사용하더라도, 밀고 당기기가 없으면 대중은 잠깐의 관심 뒤에 다시 일상으로 돌아갑니다.
캠페인 매니저 1급 교육과정에서도 강조되는 핵심 중 하나는 A.I.P 입니다.
-요청에 필요한 3가지는 A.I.P
A: attitude(태도) 기부자의 기부금을 받을 준비(기부자 예우)
I : information(정보) 우리 단체(미션과 비전, 조직구성 등), 우리의 사업(기부금의 사용처의 명분, 목적, 사용방법 등), 우리의 기부 시스템(후원의 종류, 오퍼물, 결과보고 등), 그리고 기부자에 대해 정보(기부자별 개별 스토리 관리)
P : performance(수행) 기꺼이 기부를 할 수 있는 무대(캠페인의 온오프라인 장소와 시간)
거리 캠페인의 AIP 분석
거리 캠페인을 계획하고 실행하는 과정에서, 'AIP' 모델을 적용해 볼 필요가 있습니다. 이 모델은 태도(Attitude), 정보(Information), 수행(Performance)의 세 가지 핵심 요소로 구성됩니다.
먼저, 태도(Attitude)는 우리가 잠재 기부자에게 접근하는 방식과 그들에게 어떤 인상을 주고 싶어 하는지에 대한 관점을 의미합니다. 우리는 불특정 다수를 대상으로 단순히 기부금을 받기 위한 준비가 되어 있는지, 아니면 단체의 사업에 진심으로 관심을 갖고 있는 사람을 찾고 있는지 자문해야 합니다. 실적을 위해 적은 금액의 기부조차 무시하는 태도나 일단 한 번이라도 받기 위해서 거짓말을 하는 방식은 장기적으로 단체의 이미지와 신뢰성에 악영향을 미칠 수 있습니다.
다음으로, 정보(Information)는 캠페인을 통해 전달하고자 하는 메시지의 내용과 그 메시지를 전달하기 위한 우리의 노력을 포함합니다. 잠재 기부자에 대한 이해 없이 단지 우리의 정보만을 일방적으로 전달하려고 하는 태도는 효과적인 소통을 방해합니다. 역으로 잠재 기부자의 관점과 필요를 이해하려는 노력이 필요합니다. 왜 그 잠재기부자가 후원에 관심을 가지게 되었는지, 어떤 부분 때문에 우리 단체 혹은 우리 사업에 후원하게 되었는지를 파악해야 합니다.
마지막으로, 수행(Performance)은 캠페인의 실제 실행 방법을 말합니다. 캠페인 부스의 겉모습만큼이나 내용의 진정성도 중요합니다. 많은 초보 캠페이너들은 단체와 사업에 대해서는 열심히 설명하지만 정작 후원 신청서를 말하는 단계에서 머뭇거리게 됩니다. 앞에서 아무리 열심히 설명에 진심을 쏟아부어도 정작 후원요청까지 하지 못하면 말짱 도루묵입니다.
A.I.P 모델을 제대로 파악하지 못하고 거리 캠페인을 진행할 경우, 시민들에게 부정적인 경험을 초래할 수 있습니다. 이는 다양한 형태로 나타날 수 있습니다.
충분한 관계 형성 없이, 단지 실적을 위해 과도하게 기부금을 요구하여 최종적으로 후원 의사를 철회하는 경우가 있습니다.
강한 압박감을 느끼게 하여 후원 결정을 억지로 내리게 만들 수 있습니다.
정기 후원에 대한 충분한 설명 없이 진행되어, 후원자가 정기적으로 금액이 출금되는 것을 인지하지 못한 채로 계속 기부하게 되는 상황이 발생할 수 있습니다.
단체와의 신뢰 구축에 필요한 시간을 갖지 않고, 오로지 빈곤포르노나 동정심을 이용해 후원을 강요하는 경우도 있습니다.
현장에서 궁금증을 질문했을 때, 적절한 답변을 제공하지 못하고 대신 사무실에 전화하거나 홈페이지를 참조하라는 안내만 하는 경우가 있습니다.
단체와 사업에 대해 깊이 있는 설명 없이, 단조롭고 피상적인 정보 전달에 그치는 경우가 많습니다.
후원을 거절했을 때 캠페이너가 불쾌한 반응을 보이며, 이는 기부자와의 관계를 악화시킬 수 있습니다.
캠페이너에게 질문할 기회를 주지 않고, 마치 텔레마케팅과 같이 일방적으로 정보만 전달하는 경우가 발생합니다.
현장에서 제공되는 설명과 브로셔, 홈페이지의 내용이 서로 상이할 때, 이는 혼란과 불신을 초래할 수 있습니다.
최소 기부금액이 정해져 있지 않음에도 불구하고, 실적을 위해 거짓으로 최소금액을 설정하여 요구하는 경우도 있습니다.
아웃소싱 업체 캠페이너 교육 담당자 : 시민분이 어느 소속이냐고 물어보면 공식적으로 OO NGO 단체가, 아니라 후원자 개발 위탁 용역을 맡은 우리 업체 소속이라고 정확하게 밝혀야 합니다.
타단체 아웃소싱 직원 : 어느 업체 소속이세요?
실습생 : (걱정스러운 말투로) 우리가 일주일 연습한 걸로 밖에서 개발할 수 있을까요?
F2F 캠페인을 하다보면 우리를 바라보는 다양한 시선을 느낄 수 있다. 캠페인 자체에 대한 시선과 그 캠페인을 진행하는 캠페이너에 관한 시선이다. F2F 캠페인을 잘 모르는 시민들은 이 캠페이너의 활동이 정식 직업이라고 느끼기 어렵다. 캠페이너의 나이가 대체로 어리기도 하고, 그냥 외부에서 보기에는 지나가는 사람에게 말을 걸어서 설명하는 단순한 형태의 노동이라고 느끼기 때문이다.
F2F 캠페인을 잘 알고 있는 경쟁 캠페이너라면 아웃소싱 업체끼리의 일종의 암묵적인 룰이 존재한다. 그래서 이 룰과 전혀 상관없는 인하우스팀이 나오면 아웃소싱 캠페이너는 대부분 자리를 피한다. 또한 아웃소싱 캠페이너는 캠페인을 진행하는 동안 캠페인 용역을 맡긴 NGO 단체의 물품과 조끼, 명찰을 착용하는데, 일반 시민들은 이 캠페이너가 아웃소싱인지, 실제 직원인지 구분할 수 없다.(사실 구분할 필요가 없기도 하다.) 그래서 목걸이 형 명찰을 잘 보면 기간이라든지 이런데 기재되어 있기도 하다. 필자가 2개월간 아웃소싱 캠페이너로 일할 때도, 반드시 시민이 물어보면 아웃소싱 캠페이너임을 밝히라고 교육을 받았다.
F2F 캠페인은 유동인구가 많은 거리에서 보통 진행하지만, 특정 행사장소에서 부스를 열고 진행하기도 한다. 그럼 그 행사에 맡는 새로운 스크립트, 캠페인 용품, 동선 연습 등을 하게 된다. 경험이 풍부한 캠페이너라면 다양한 상황과 인원에도 자연스럽게 적응하지만, 생전 그런 경험이 없는 사회복지 실습생들은 거리든 행사부스든 처음 보는 시민들에게 말을 거는 것을 매우 어려워 한다. 거절에 익숙지 않기도 하고, 틀리는 것에 대한 두려움이 있기 때문이다. 그래서 대학생들을 캠페이너로써 실질적인 결과물을 만들어 내는 것은 매우 어려운 일이다.
1. 인하우스 운영: 내부의 힘으로 성장하기
캠페인을 담당하는 자, 즉 캠페이너 운영은 크게 세 가지 방식으로 나뉩니다. 그 중 첫 번째는 '인하우스' 방식입니다. 이는 단체가 자체적으로 캠페인 팀을 운영하는 것을 말하며, 내부 직원이 직접 설명하므로 자세하고 디테일한 설명이 가능한 장점이 있습니다. 추가적인 캠페인 진행 시에도 유용하며, 호의적인 장소 선정, 유효한 자원 개발 및 관계 구축, 시민들의 직접적인 반응 확인 등 다양한 장점을 제공합니다. 그러나 인건비 부담으로 인한 팀 확장의 한계로 인해 상대적으로 효율성이 떨어질 수 있습니다.
2. 아웃소싱 활용: 전문성으로 승부하기
두 번째 방식은 '아웃소싱'입니다. 거리 캠페인 활성화와 함께 특정 분야에 대한 하청을 주는 방식으로 인기를 끌고 있습니다. 특히 개발(마케팅)에 특화된 업체가 많아 개발률이 상대적으로 높으며, 인센티브제를 통해 효율성을 중시하는 경우 많이 사용됩니다. 하지만 인하우스팀에 비해 사명감이 떨어질 수 있으며, 실제 사업 정보에 대한 접근성이 낮아 설명의 디테일이 떨어질 수 있는 단점이 있습니다.
3. 비전문가 집단의 역할: 새로운 아이디어의 원천
세 번째는 대학생과 지역사회 자원봉사자로 이루어진 '비전문가 집단'입니다. 이들은 틀에 박히지 않은 아이디어와 높은 의욕을 바탕으로 활동하며, 솔직하고 직접적인 표현이 가능합니다. 하지만 인원 확보가 원활하지 않으면 캠페인 유지에 어려움을 겪을 수 있으며, 전문성이 아웃소싱에 비해 다소 떨어질 수 있습니다.
4. 캠페인 운영 방식의 선택과 조화
단체에서는캠페인의성격에따라이세가지집단중하나를선택하거나, 때에따라서는모든집단을함께운용할수있습니다. 큰 규모의 캠페인은 주로 인하우스 방식으로, 정기 후원 개발을 목적으로 할 경우 아웃소싱을, 인력이 많이 필요한 경우 비전문가 집단을 활용합니다. 각방식은자신만의장단점을가지고있으며, 효과적인캠페인운영을위해서는이들간의조화와균형이중요합니다.
사실 거리에서 아웃소싱과 인하우스 팀을 구분하는 것은 쉽지 않으며, 후원자들에게는 후원 결정에 있어 중요한 요소가 아닙니다. 대부분의 사람들은 거리에서 만나는 이들을 학생이나 봉사자로 인식하며, 따라서 그들의 전문성을 인정하지 않는다고 생각합니다. 단체에서는 한 가지 유형의 집단만 사용할 수도 있지만, 캠페인의 성격에 따라 세 가지 유형의 집단을 모두 운용할 수도 있습니다. 일반적으로 자금이 많은 큰 단체일수록 세 가지 유형의 집단을 모두 운용합니다. 전문적이면서 규모가 큰 캠페인은 인하우스 팀을, 정기 후원 개발만을 목적으로 할 경우 아웃소싱을, 그리고 단순하지만 인력이 많이 필요한 경우에는 비전문가 집단을 운용합니다. 그러나 모든 단체가 이를 수행할 수 있는 것은 아니기 때문에 대부분 최대 두 가지 유형의 집단을 운용합니다. 인하우스 팀을 운용하는 단체는 보통 자금과 인력의 여유가 있는 단체들입니다. 현재 거리 후원 개발이 경쟁이 심한 상황에서 인하우스 팀은 인건비 대비 효율성이 가장 큰 문제로, 당장의 후원 개발보다는 홍보 및 직원의 경험 쌓기에 더 큰 목적이 있습니다.
비전문가집단은정기후원개발의비중이적은해외에서주로많이사용됩니다. 모금자선행사에익숙한단체(역시큰단체일경우)는비전문가집단의활용이활발합니다. 이를통해내부후원개발을유도할수도있습니다. 또한, 비전문가집단의특성상단체나사업장근처주민들의참여가능성이높아, 이로인해지역사회에더깊숙이들어갈수있습니다.
직원 : 회사 내 직원교육예산으로 포토샵을 배우고 싶어요. 회사 : 왜 포토샵을 배우고 싶지? 직원 : 모금 캠페인에 활용하기 위해 카드뉴스를 만들어보고 싶거든요. 회사 : 그럼 파워포인트로 만들어 먼저 성과를 만들어와. 그러면 지원을 해줄게 직원 : ???????
내가 선임으로 F2F 캠페인을 팀을 운영하고 있을 때, 내 팀의 후임이 겪은 경험이다. 회사 내에 직원들의 교육을 위한 일정 예산이 있다. 단순 책을 산다거나 하는 예산이 아니라, 회사 업무에 바로 투입해서 써먹을 수 있는 교육스킬(장애인식개선강사 자격증, 동영상 편집 등)을 위한 예산이었다. F2F 캠페인을 담당하는 팀에게 그런 예산이 있어봤자, 크게 딱히 써먹을 수 있는 기술은 없었고, 나도 크게 기대하지 않았다. 그래서 나는 캠페인을 위해 팀 전체가 사용하는 공용 책자 외에도 개인 책자를 제작하거나, 이젤에 걸치는 보드판을 만들 때도 파워포인트만을 사용했었다. 그게 편하기도 했고.
그러나 나의 팀원은 좀 더 전문적으로 배워보고 싶었나 보다. 그래서 팀장님을 통해서 그런 예산이 있는데, 포토샵을 전문적으로 배워서 캠페인 활성화를 위해 카드뉴스 형태의 캠페인 콘텐츠를 만들고 싶다고 했다. 그리고 위에서 내려온 대답은 "파워포인트로 먼저 결과를 내면 그때 지원해 줄게."였다. 그 팀원은 당연하고, 나도 그 대답에 좀 많이 실망했다.
1. 캠페이너 개발의 중요성: 투자의 시작
모든 캠페이너가 그들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것은 조직의 성장과 직결된 중요한 전략이다. 이를 위해 개인의 역량과 기술 개발에 투자하는 것은 단순히 비용이 아닌, 미래를 위한 가치 있는 투자로 간주되어야 한다. 각 캠페이너가 갖는 다양한 개인기는 팀 전체의 성능을 높이는 데 기여하며, 이는 결국 조직 전체의 목표 달성에 긍정적인 영향을 미친다. 따라서, 조직은 캠페이너 개인의 성장을 지원하는 다양한 프로그램과 교육을 제공함으로써, 모든 구성원이 균등하게 발전할 수 있는 환경을 조성해야 한다.
2. 개인기 향상을 위한 구체적 전략
캠페이너 각자가 갖고 있는 개인기를 향상하기 위해서는, 첫째로 자기 주도적 학습을 장려하는 문화를 조성해야 한다. 이를 위해 조직은 온라인 코스, 워크숍, 세미나 등 다양한 학습 자원을 제공해야 하며, 캠페이너들이 이러한 자원을 적극적으로 활용할 수 있도록 동기를 부여해야 한다. 둘째로, 멘토링 프로그램을 운영하여 경험 많은 선배 캠페이너들이 신입 캠페이너들의 개인기 발전을 지원할 수 있도록 해야 한다. 이러한 멘토링은 지식과 경험의 전달뿐만 아니라, 캠페이너들 간의 네트워킹을 강화하는 데에도 큰 도움이 된다.
나는 첫 직장에서 정말 F2F 캠페인만 3년 넘게 시킬 줄 몰랐다. 그래도 적어도 다른 모금 경험을 할 수 있을 줄 알았지만, 거기서 기업사회공헌, 공익연계마케팅, 유산기부 등 어떤 모금 캠페인도 경험하기 매우 어려웠다. 그래서 내 개인휴가와 사비를 써서 모금과 관련된 외부교육,콘퍼런스, 네트워킹 할 수 있는 행사와 자격증 취득 공부를 해왔고, 지금도 최소한 월 1회 이상은 그런 행사에 참여하고 있다.
3. 균등한 발전을 위한 조직의 역할
캠페이너들이 각자의 개인기를 균등하게 발전시킬 수 있도록 조직적 지원이 필수적이다. 이를 위해 조직은 정기적인 성과 평가와 함께 개인별 발전 계획을 수립해야 한다. 이 과정에서 캠페이너 각자의 강점과 개선점을 파악하고, 이에 맞는 맞춤형 교육 및 개발 프로그램을 제공해야 한다. 또한, 캠페이너들이 새로운 기술이나 지식을 습득할 때마다 인센티브를 제공함으로써 학습에 대한 동기를 부여하는 것도 중요하다. 조직적인 지원과 인센티브 체계를 통해, 캠페이너들은 자신의 개인기를 지속적으로 발전시킬 수 있는 동기를 얻게 된다.
조직은 직원들이 새로운 기술이나 지식을 습득하면 곧바로 회사의 업무로 사용되기를 원한다. 반면, 직원들은 무언가를 새로 배우고 싶고 스킬도 늘리고 싶은데, 그러면 관련된 일이 늘어날 것 같아 조직의 예산 지원을 받지 않고, 그냥 몰래 사비를 들여 배운다. 조직의 입장과 직원의 입장 모두 마땅히 일리가 있다. 그러나 건설이나 전기 쪽 같은 현장산업 관련 조직들은 직원들이 특정 자격증을 따면 오히려 수당을 추가하거나, 연봉을 올려준다. 그런 자격증을 가지고 있는 직원들로 인해 조직의 가치가 올라가기 때문이다. 그렇다면 비영리 조직들도 교육비를 지원하는 예산 대신, 전문성을 강조할 수 있는 기술이나 지식을 습득하면 보상을 주는 예산 시스템을 도입해 보면 어떨까?
4. 장기적인 성장을 위한 지속적인 노력
캠페이너들의 개인기 발전은 단기간에 이루어지는 것이 아니며, 지속적인 노력과 투자가 필요하다. 조직은 캠페이너들의 장기적인 성장을 지원하기 위해 지속적인 교육과 기회를 제공해야 한다. 이는 캠페이너들이 새로운 도전을 받아들이고, 변화하는 시장 환경에 능동적으로 대응할 수 있게 만든다. 또한, 조직은 캠페이너들이 자신의 경력 목표를 설정하고 이를 달성할 수 있도록 멘토링 및 커리어 개발 프로그램을 제공해야 한다. 이러한 지원은 캠페이너들이 자신의 역량을 지속적으로 강화하고, 조직 내에서 중요한 역할을 수행할 수 있도록 돕는다. 마지막으로, 조직은 캠페이너들이 자신의 성공을 공유하고 축하할 수 있는 문화를 조성함으로써, 모두가 함께 성장하고 발전하는 긍정적인 환경을 유지해야 한다. 이는 캠페이너들 사이의 연대감을 강화하고, 개인의 성취가 조직 전체의 성공으로 이어지는 선순환을 만들어낸다.
5. 장기적인 성장을 위한 지속적인 노력: 미래를 향한 발걸음
캠페이너들의개인기발전을위한조직의지속적인노력은단순히현재의역량강화에그치지않는다. 이는더나아가조직의미래를위한투자이며, 지속가능한성장과발전의기반을마련한다. 캠페이너들이자신의잠재력을꽃피울수있는환경을조성함으로써, 조직은변화하는시장조건과경쟁상황속에서도끊임없이혁신하고성장할수있는역량을갖추게된다. 따라서, 캠페이너 개인의 성장은 조직의 장기적 성공을 위한 핵심 요소이며, 이를위해조직은전략적인관점에서지속적인투자와지원을아끼지말아야한다. 결국, 캠페이너들의 개인기 발전을 통해 조직 전체가 하나의 강력한 팀으로 거듭나며, 이는 미래에 대한 무한한 가능성을 열어준다.
상황 1 : 1만 원 후원하면 8천 원은 직원들 인건비로 나가고, 2천 원만 아이들한테 간다던데...
정기후원 1만 원과 관련하여 여전히 인터넷 댓글로 많이 달리는 멘트다. 물론 비영리 단체도 땅 파서 운영하는 것도 아니기 때문에, 건물 임대료, 공과금, 직원 인건비, 통신요금, 하다못해 a4용지도 구매해야 한다. 하지만 법적으로 후원금의 최대 15%까지는 사업의 운용과 결과보고를 위한 비용(홍보, 모금, 결과보고 등)으로 집행할 수 있다.(기부금품모집에 관한 법률 제13조)
최근에는 후원회원, 즉 우리가 흔히 접하는 정기후원으로 납부하는 후원금은 이 15% 룰에 해당하지 않는다는 판결도 나왔다. 하지만 그렇다고 해서 후원금의 80%가 넘는 금액을 직원들을 위해 사용하지 않으며, 만약 그런 단체인지 아닌지 궁금하다면 국세청 또는 한국가이드스타 사이트를 통해 국내의 다양한 비영리 단체들이 공시한 후원금 집행 자료를 참고하면 좋겠다.
상황 2 : 모금 목표액은 늘어나는데, 왜 이만큼 모금을 해와야 하는지는 안 알려주나요?
기업이 매년 목표 매출액을 올리듯, 비영리 단체도 모금 목표액을 올린다. 경영진 내부적으로도 늘 할 말이 많다. "후원 중단율이 높다.(F2F캠페인으로 들어온 정기후원의 50%는 1년 후에 중단한다)", "물가 상승률을 반영하면 이 정도는 해야 한다." 등등. 하지만 모금 목표를 받으면 가슴이 뛰지 않는다. 모금 목표액이 작년 대비 20%가 늘어날 때, 우리가 바꾸고자 하는 사회문제나 클라이언트의 상황이 20% 이상 바뀐다는 비전이 안 보이기 때문이다.
나는 여전히 후원기업을 만나기 위해 접촉하고, 그들이 만족할만한 사회공헌아이템을 찾고, 사업을 구체화하는 과정이 재밌고 가슴이 뛴다. 물론 아이디어를 쥐어 짜내는 경험은 고통스럽지만, 그 단계만 딱 벗어나서 흐름을 탈 때 가슴이 뛴다. 세상을 바꾸는 사명감으로 가슴이 뛴다기보다는, 나의 클라이언트가 나의 제안으로 만족했을 때의 희열감이 좋기 때문이다. 이게 내가 이 모금일을 하는 사명감이다.
전투의 최전선, 영업 현장
영업 현장을 전쟁터에 비유한다면, 영업 직원들은 보병과 같다. 아무리 본사에서 최고 품질의 제품을 개발하고 완벽한 마케팅 전략을 세워도, 실제 계약이 이루어지지 않는다면 모든 노력이 수포로 돌아간다. 이처럼 영업은 제품이나 서비스가 실제로 시장에 판매되어 기업의 수익을 창출하는 결정적인 단계이기 때문에, 다른 부서들도 영업 부서와 긴밀하게 협조하며 목표 달성을 위해 함께 노력해야 한다. 이 과정에서 영업 직원들의 역할은 매우 중요하며, 그들의 노력이 기업의 성공을 좌우한다고 해도 과언이 아니다.
그렇기에 인센티브 시스템은 그들에게 강력한 동기부여가 되며, 영업이라는 직무는 기업의 수익 창출이라는 최전선에서 중요한 역할을 한다. 그렇기 때문에 영업 직무에 종사하는 이들은 기업의 성장과 직결되는 중요한 포지션을 담당하고 있다고 할 수 있다.
비영리단체의 독특한 영업 전략
비영리단체의 영업 전략은 영리 기업과는 다르게 사명감과 헌신을 강조한다. 비영리단체에서는 금전적인 이익보다는 사회적 가치나 목표를 달성하는 것이 중요하기 때문에, 영업 전략도 이에 맞추어져 있다. 이들 단체는 기존의 영리 기업에서 사용하는 영업 전략이나 마케팅 방법을 채택하기보다는, 사명감과 헌신을 통해 자신들의 목표를 달성하려고 한다. 이러한 접근 방법은 비영리단체의 독특한 영업 전략이자, 그들의 사회적 책임과 목표를 달성하기 위한 중요한 방법이다.
그렇다고 비영리단체가 영리 기업의 영업전략이나 마케팅방법을 사용하지 않는 것은 아니다. 다만 영업의 최전선에서 활동하는 펀드레이저(모금직군), 캠페이너 등을 위한 강력한 동기부여를 영리 기업만만 큼 해줄 수 없기 때문에 단체와 펀드레이저, 모금직군 간의 간극이 발생한다. 모금 윤리적으로 모금 담당자가 모금해 온 금액의 일부 퍼센티지를 인센티브로 줄 수 없기 때문이다.(그러나 목표 달성에 따른 성과 보상은 별개다.)
그렇기 때문에 직원의 사명감과 헌신이 소진되지 않도록, 상급자의 슈퍼비전이 대단히 중요하다.
사명감과 헌신에 대한 정당한 보상
사명감과 헌신은 중요한 가치이지만, 이를 통해 노동력을 대체하거나 부족한 보상을 정당화하는 수단으로 사용해서는 안 된다. 영업 직원이나 캠페이너 모두 자신의 업무에 대한 정당한 보상을 받아야 하며, 이는 금전적 보상뿐만 아니라 비물질적인 보상도 포함될 수 있다. 드라마 ‘드라마 '미생'에서 보이듯,
직원들에 대한 인정과 존중, 그리고 성장할 수 있는 기회의 제공 등은 비물질적인 보상의 중요한 요소이다. 이러한 보상은 직원들이 그들의 업무에 더욱 몰입하고 헌신하도록 만들며, 결국에는 기업 또는 단체의 성장과 직접적으로 연결될 수 있다. 따라서, 영업 직무에 종사하는 이들에게 제공되는 보상 체계는 단순히 인센티브 위주의 금전적 보상만이 아니라, 그들의 업무에 대한 만족감과 자긍심을 높일 수 있는 다양한 방법을 포함해야 한다.
결론적으로, 영업직무는높은인센티브만큼큰책임감을요구한다. 이러한직무는기업의성장에직접적으로기여하는중요한역할을하며, 영업직원들의노력과성과는기업의성공을좌우한다. 동시에, 비영리단체에서의 영업 직무는 사명감과 헌신을 바탕으로 사회적 가치를 창출하는 데 중점을두고있다. 사명감과 헌신에 대한 보상은 금전적 인센티브, 승진 등 눈에 보이는 보상이 될 수도 있고, 성장과 사회변화를 위한 더 큰 기회 제공이 될 수도 있다. 사명과 헌신은 무한하지 않다. 더 크게 타오르고, 다 타서 재가 되지 않도록, 외부와 주변에서 끊임없이 많은 응원과 지지를 보내주기를 바란다.
문제상황 1 : 중년의 남자 2명이 캠페인 부스로 찾아오더니 자기가 공무원인데 이거 신고하고 캠페인 진행하는 거 맞냐고, 자기들 불법단체 아니냐고 하면서 이거 신고할거라고 위협적인 어조로 캠페이너를 위협한다. 캠페인 팀의 선임인 당신은 어떻게 할 것인가?
문제상황 2 : 캠페인의 선임인 당신은 새로 입사한 막내가 거리 모금 캠페인에 잘 적응하고 역량을 성장시킬 수 있도록 과제를 내주었다. 하지만 그 막내는 결과물을 만들기는 커녕 업무와 전혀 상관없는 다른 일을 하느라고 피드백을 전혀 요청하지 않은 상황이다. 이럴 때 당신은 어떻게 대처할 것인가?
오해하지 마세요. '맨 땅에 헤딩'이라는 표현이 뜻하는 것은, 신청서만 작성하고 일단 나서라는 무작정 막무가내 방식이 아닙니다. 이것은 오히려 체계적인 피드백 구조를 갖춰 나가야 한다는 의미입니다.
위의 2가지 상황 모두 내가 캠페인팀 선임으로 겪었던 상황이다. 이 듣도보도 못한 상황에서 난 어떻게 했어야 할까?
우리는 군인이 아닙니다. 우리는 캠페인을 진행하는 '캠페이너'입니다. 연맹의 실적이 중요한 것이 아니라, 시민들의 반응에 대한 피드백이 중요합니다. 우리 단체나 사업을 소개했을 때의 인지도 유무, 관련 이슈에 대한 관심도, 후원 요청에 대한 긍정 혹은 부정적 반응 등에 어떻게 대처할 것인지를 정해야 합니다.
캠페이너의 개인적인 능력이나 현장의 자율성에 맡겨도 되는 부분이 있는가 하면, 다른 팀의 자원이 필요한 부분도 있습니다. 그러므로, 감사의 의미로 제공하는 후원자 혜택은 캠페이너의 재량으로는 어찌할 수 없습니다. 사업 참여 여부는 사업팀에 달려 있고, 인지도가 낮거나 이상한 소문이 퍼질 경우에는 홍보팀에 전달해서 홍보 전략을 수정해야 합니다.
캠페이너가 없으면 단체는 현장의 소리를 듣지 못하고 갈라파고스화(자신들만의 표준만 고집함으로써 세계시장에서 고립되는 현상)할 수 있습니다. 따라서, 회사 내부의 피드백 매뉴얼뿐만 아니라, 캠페이너에게도 매뉴얼이 필요하다는 것입니다. 현장의 자율권을 어디까지 부여해야 하는지, 특정 상황이나 이슈가 발생했을 때 어떻게 대처할 것인지에 대한 매뉴얼 없이 그때마다 대처하라고 한다면, 캠페이너의 부담감만 가중될 뿐입니다.
매뉴얼을 정하는 것은 처음부터 세세하게 정할 필요는 없습니다. 큰 카테고리별로, 상황별로 매뉴얼을 정하고 상황이 추가되거나 변하면 그에 따라 수정하고 교육하면 됩니다. 아웃소싱을 맡긴다면 아웃소싱과의 계약 내용이 그 매뉴얼이 될 것이고, 인하우스팀을 운영한다면 자체적인 운영규칙을 정해야 합니다.
이러한 시스템을 도입하면, 민원이 들어올 경우, 시비가 붙을 경우, 갑작스러운 장소 이동을 해야 할 경우와 같은 안전상의 위험이나 보안의 문제가 있을 경우에 대해서는, 선 조치, 후 보고로 캠페이너의 재량에 맡기는 시스템을 도입할 수 있습니다. 한편, 선택의 범위를 정하는 것은 책임의 소재를 명확히 하기 위해서일 뿐만 아니라, 캠페인 초보자를 보호하기 위한 안전장치이기도 합니다.
책임의 소재를 명확히 지정해 놓지 않으면 캠페이너는 소극적으로 대처하게 되고, 위험한 선택을 할 수도 있기 때문입니다. 마지막으로, 모두를 만족시키는 시스템과 매뉴얼은 한 번에 정립되지 않습니다. 다른 곳의 최적화된 시스템을 도입한다고 해서 우리에게 맞는다는 보장도 없습니다. 그러므로, 매뉴얼과 시스템을 만드는 것을 늦추지 말아야 합니다.
회사의 독특한 가치는 그 회사만의 독특한 매력을 의미합니다. 브랜드가 될 수도 있고, 대표가 될 수도 있고, 사업 아이템이 될 수도 있고, 고객서비스가 될 수도 있습니다. 그리고 이러한 독특함은 대놓고 드러나거나 누군가(이때는 보통 소비자)에 의해 강제로 밝혀져야 합니다. 이는 연애 시장에서 착한 남자가 상대적으로 인기가 없는 이유와 비슷합니다. 그들은 (내면과 첫눈에 알아보기 어려운 매력과 별개로) 겉으로 보기에는 특별한 매력이 부족하고, 시장에서 흔한 존재이기 때문입니다.
거리 캠페인에서는 물리적, 시간적 한계로 인해 가능한 행동이 제한적입니다. 따라서 가능한 한 짧은 시간 내에 정보를 압축하여 전달해야 합니다. 그러기에 압축과정에서 손실되는 정보가 상당합니다. 거리 캠페인은 사실상 발로 뛰는 영업입니다. 더구나 회사의 모든 부서가 서로 유기적으로 협동이 잘 되어야 합니다. 마케팅 부서가 판매 포인트와 타겟 전략을 설정하면, 영업 부서는 이에 맞춰 전략을 세워야 합니다.
이는 비영리 단체에도 적용됩니다. 단체는 '일단 나가서 모금해 와'라는 식으로 독립적으로 작동하는 것이 아닙니다. 거리 캠페인과 병행하는 마케팅 전략이 필요하며, 이를 위해서는 홍보와 마케팅 팀이 협력하여 필요한 정보를 공유해야 합니다. 현재 거리에서 시민들의 반응과 실질적인 인지도, 마케팅팀에서 정한 슬로건과 자료가 시민들에게 어떻게 받아들여지고 이해하기 쉬운지 등을 공유해야합니다.
즉 중요한 것은, 거리 캠페인에 필요한 무기와 보급로를 마련하는 것입니다. 회사의 특징을 반영한 마케팅은 불필요한 설명을 줄여주며, 거리 캠페인의 약점을 보완할 수 있습니다.
즉 거리 캠페인에 무기와 보급로를 만들어주자
특히 비영리 단체의 투명성 이슈는 거리에서 간단히 설명할 수 있는 것이 아닙니다. 투명성은 신뢰도와 밀접한 관계가 있으며, 이는 여러 복합적인 요인에 의해 영향을 받습니다. 따라서 투명성과 신뢰성을 보장하기 위해서는, 단순히 거리 캠페인에 의존하는 것이 아니라, 장기적인 홍보 전략에 포함되어야 합니다. 그렇지 않으면, 사람들은 의심을 시작하게 됩니다. 우리는 가짜 뉴스의 시대에 살고 있기 때문입니다.
거리 캠페인은 기관의 사업 설명과 참여 방법 정도만 설명하는 것이 이상적입니다. 모든 홍보와 마케팅을 거리 캠페인에만 의존해서 하는 것보다, 사람들이 "아, 그 기관? 고민하고 있었는데 참여해야겠다."라고 생각하게 만드는 것이 목표입니다.
추가 자료:
1. "How to Improve Nonprofit Transparency | A Complete Guide"
