합격 문자를 받고 드디어 첫 출근을 하게 됐다. 보통 합격을 하면 다음 달 1일부터 출근하는 경우가 많지 않은가. 그런데 나는 정말 애매한 날짜인 7월 27일부터 출근하라는 안내를 받았다. 추후에 더 자세히 이야기하겠지만, 행사를 진행해야 하는데 인원 충당이 필요하다 보니 신입 직원들을 조금 더 이르게 출근시킨 것이었다.
그래서 합격의 기쁨을 충분히 누릴 틈도 없이 곧바로 출근 준비를 해야 했다. 당시 나는 수원에 거주하고 있었기 때문에, 수원에서 성북구까지 장거리 출퇴근이 시작됐다. 오전 9시까지 출근해야 했기에 수원에서는 새벽 5시에 일어나야 했고, 준비 시간이 빠른 편이었던 나는 5시 15분에서 20분쯤 집에서 나왔다. 그렇게 지하철을 타고 왕십리까지 간 뒤, 왕십리에서 다시 버스로 갈아타고 출근했다.
당시 나와 함께 합격한 동기는 총 6명이었다.
이렇게 장거리 출퇴근을 하며 직장에 처음 출근하다 보니, 어쩔 수 없이 어리버리한 부분도 있었다. 첫 출근 후에는 간단한 오리엔테이션이 진행됐다. 수습 3개월 동안은 업무를 배워가는 입장이었기 때문에, 각 선임들에게 돌아가면서 회사 소개, 팀 소개, 법인 소개, 그리고 세세한 직무와 관련된 내용까지 오리엔테이션을 받게 되었다.
사회복지법인은 어떻게 운영되는지, 법인사무국과 산하 기관은 어떤 관계인지, 사회복지법의 전반적인 내용은 무엇인지, 그리고 이 법인을 운영하고 있는 불교 법인은 어떤 곳인지 등을 배웠다. 그다음으로는 대표적으로 어떤 모금 캠페인을 진행하고 있는지, 어떤 사업을 운영하고 있는지, 또 산하 기관에서는 어떤 사업을 진행하고 있는지까지 차근차근 익혀 나갔다.
수도권에 직접 운영하고 있는 복지관이 있었기 때문에 각 복지관을 직접 방문하는 일정도 있었다.
기관 방문하여, 기관 내 카페를 이용한 기념 샷
각 기관에서도 담당자들이 직접 우리를 위한 추가 교육을 진행해주었다. 이렇게 초기 오리엔테이션이 끝난 뒤, 우리 동기들이 배정받은 팀은 모금사업팀, 즉 거리 캠페인을 담당하는 팀이었다. 그리고 각자 한 개의 팀에 배정되었다.
그렇게 약 3개월 동안 캠페인을 진행하는 수습기간이 시작됐다.
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자소서는 열심히 썼고, 지금 와서는 당연하다고 생각하지만, 그때는 첫 취업 준비로서 본격적으로 자소서를 제출한 거기 때문에 두근두근거렸다. 다행히 서류 합격이라는 결과를 받을 수 있었고, 곧바로 면접 준비를 진행했다. 그때는 당연히 이런 면접을 도와줄 AI 자체가 없었기 때문에, 혼자서 인터넷 검색을 해가면서 어떤 단체인지 분석도 하고, 뉴스 자료도 찾아보고, 후기도 찾아보고, 내가 썼던 이력서를 한 번 더 검토해 보았다.
그리고 면접 당일, 정장을 입고 수원에서 서울 성북구까지 열심히 지하철을 타고 가서 면접에 참여했다. 당시 면접은 총 4단계 면접으로 진행되었다.
1단계는 전 직원(전 직원이라고 해봤자 한 30명 정도) 앞에서 PT 면접, 2단계는 선임들, 선임급 사회복지사들이 있는 데서 2차 면접, 3단계는 관리자급이 있는 데서 3차 면접, 4단계는 밖에 나가서 실제 거리 캠페인을 해보는 4차 면접이었다.
1차 면접 발표 순서는 2번째였다.
아, 깜빡하고 말 안 한 게 있는데, 당시 PT 면접이 있어서 프레젠테이션도 미리 준비했었다. 화려한 효과 같은 건 쓰지 않고 오직 스토리로만 승부하자는 생각으로, 내가 그동안 진행했던 사이드 프로젝트(즉, 촉각 그림 만드는 것)랑 엔비디아 서포터즈로 활동했던 맹학교 보조교사 스토리를 위주로 집어넣었다. 그리고 사회복지 실습했던 것도 어필을 했다. 내가 보고 있던 법인사무국 면접은 법인사무국에서 운영하고 있던 산하기관에서 실습을 했기 때문에 어필할 수 있는 포인트라고 생각했다. 그리고 당시 나는 모금 직군으로 지원했기 때문에 F2F 캠페이너로서 아웃소싱 업계에서 일을 했던 경험도 어필했다.
4분 정도의 짧은 발표를 끝내고 질문을 요청했는데, 아무도 질문을 하지 않았다. 나중에 합격하고 후일담으로 들어보니 스토리가 너무 독특하고 소위 말해 좀 이상해서 아무도 질문을 하지 않았다고 한다. 나는 그 반응을 듣고 솔직히 지금도 약간의 트라우마처럼 남아 있다.
그래서 그 이후부터는 어떠한 발표라든지 강연이 되었든 질문 받는 시간이 있으면 무조건 최소한 하나 이상의 질문을 하려고 한다. 그게 발표자에 대한 예의라고 생각하기 때문에.
이후 2차 면접은 선임들을 대상으로 다대다 면접으로 진행했다. 다대다 면접에서는 4~5명 정도의 지원자가 들어가고, 선임들도 6명 정도 들어가 있었고, 순차적으로 답변을 하거나 한 명만 콕 찍어서 질문해서 답변을 받는 형식이었다. 지금 와서 보면 내가 어떤 질문을 받았는지 잘 생각이 나지 않는다. 아무튼 그때도 나는 거리낌 없이 답변을 진행했다.
점심을 간단하게 먹었는데, 당시 선임 2명과 지원자 2명씩 짝을 지어서, 식당으로 가서 같이 밥을 먹는 것부터 면접에 포함돼서 진행을 했기 때문에 나는 1번 지원자와 함께 쌀국수를 먹으러 갔었다. 같이 갔던 지원자는 긴장을 많이 했는지 밥을 거의 먹지 못했고, 나만 아무 신경 안 쓰고 밥을 열심히 먹었다.
이후 3차 면접은 관리자급 대상으로 해서, 마찬가지로 다대다 면접으로 진행됐고, 면접관은 4명 정도였고 지원자도 4명 정도 들어가서 발표를 진행했다. 당시 내 오른쪽에 있던 지원자는 공무원 준비를 하다가 이번 면접에 참여했는데, 면접관의 질문에 대해서 너무 벌벌 떨면서 답변을 했다. 특히 손을 너무 꽉 쥐고 손을 벌벌 떨면서 답변을 하다 보니, 옆에 있던 내가 너무 안쓰러워서 손을 꼭 잡아주고 싶었다. 오해하지 마라. 옆의 지원자도 남자였다.
당시 기억나는 질문으로는 “장애인에 대한 인식”이었다. 왼쪽 2명부터는 공통적인 대답이 “장애인은 우리와 똑같다”라는 형식으로 답변을 진행했다. 답변 순서가 넘어오는 과정에서 나는 이 답변과 똑같은 답변을 해서는 차별성이 없다고 생각했기 때문에, 나는 “장애인은 우리와 다르다”라는 방식으로 두괄식 답변을 했다. 물론 내가 장애인차별주의자라서 그런 것은 아니고, 그 뒤에 근거로서 내가 성북장애인복지관에서 당시 발달장애인 서포터즈 봉사자로 활동했던 예시로 근거를 들어서 설명을 했다.
당시 발달장애 청소년을 대상으로 직접 가정 방문해서 교육을 진행하는 봉사활동을 했었는데, 보호자님과 잠깐 얘기했던 시간 중에서 내가 시각장애인 맹학교에서 미술 보조교사 활동을 했었을 때 그 얘기를 했더니, 당시 어머님께서 “앞이 안 보여도 그림을 그릴 수 있나요?”라고 반문했던 사례를 예로 들었다. 그래서 장애인은 우리와 다르다는 근거로, 같은 장애를 가졌더라도 장애의 정도가 다르고 장애를 받아들이는 인식도 다르다고 말을 했으며, 더구나 장애 유형이 다르다면 서로 다른 장애에 대해서 전혀 이해하지 못하고 있다는 식으로 근거 스토리를 덧붙였다. 지금 생각해도 너무 만족스러운 답변이다.
이어서 4차 면접은 사무실 근처 외부로 나가서 거리 캠페인을 실제로 해보는 경험이었다. 4명씩 조를 짜고 나가서 차를 타고 캠페인 부스가 미리 깔려진 장소로 이동을 했다. 그리고 간단한 캠페인에 대한 설명을 듣고, 10분 정도 실제 사람들을 불러 모으고 설명하는 것까지 진행하는 방식이었다. 현장에는 선임들이 같이 멀찍이 떨어져서 관찰을 했었고, 지원자들은 열심히 정장을 입고 사람들의 관심을 끌고 설명을 진행했다. 나는 아웃소싱 캠페이너 경험 짬밥을 살려서 열심히 사람들의 관심을 불러 모았고, 춤도 추고 이상한 행동 짓거리도 하면서 사람들의 관심을 끌어 모았다. 사람들이 잘 안 불러 모아졌을 때는 관찰하고 있던 선임이 와서 시민인 것처럼 질문을 하기도 했다. 그렇게 10분 정도 지나고 나서 최종 면접은 끝이 났다. 그렇게 장기간에 걸친 면접이 끝나고 집에 돌아온 뒤, 저녁 먹을 때쯤 모르는 번호로 전화가 와서 받아보니 최종 합격하였다는 합격 전화였다.
단체가 비대해질 수록 효율화를 위해서 직무와 부서를 기능적으로 분리하기 시작한다. 왜냐하면 그래야만 즉각적인 성과와 피드백을 줄 수 있기 때문이다. 1명이 모든 분야를 다 망라하는 직원일 수록 뽑기도, 트레이닝을 시키기도, 적응시키기도, 업무 피드백을 주기도 어렵다. 그렇기 때문에 일정 규모 이상으로 커지기 시작하면 모금과 복지로 부서를 구분하기 시작한다. 모금 직군은 사업에 대한 고민을 안해도 되고, 복지(사업) 직군은 자금에 대한 걱정을 안해도 되기 때문이다.
하지만 서로가 서로의 필요를 인정하고, 시너지를 일으키고 싶어하는 의도는 알겠으나, 정작 현실은 그렇지 않다. 단체의 목표치가 어딘지에 따라서, 그리고 보상 시스템이 어떻게 되어 있는지에 따라서 서로를 비교하기 시작한다. 만약 단체의 내부적인 목표와 성과 측정 기준(대외적인 목표는 상관 없다, 실제 근무하는 CEO의 목표 하달과 직원들의 내적동기가 중요하다)이 모금액이라면 모금 직군에 힘을 쏟는다. 왜냐하면 모금 직군은 투자하고 갈군(?) 만큼 즉각적인 피드백이 나오는 직군이고, 성과 자랑하기도 용이하기 때문이다.
'자기가 있을 때 후원금 성장을 얼만큼 달성했다' 만큼 직관적이고 자랑하기 쉽고, 상대방을 설득시키기 쉬운 목표치도 없기 때문이다. 그러면 상대적으로 돈을 벌지 못하는 부서는 눈치를 보게 된다. 분명 단체의 설립 목표는 그게 아니었음에도 말이다. 물론 사업을 하기 위해서는 자원이 필요하고, 자원을 모으기 위해서는 모금이 필요하다. 하지만 단체의 비전과 설립 목표를 달성하는 방법이 오직 후원금 규모에 따라 결정되는 거라면 사회복지의 전문성과 전략이 왜 필요하겠는가? 그저 가진 돈을 다 때려 넣으면 되는데. 오히려 역으로 모금액이 많아야 문제를 잘 해결한다고 착각하는게 아닐까 하는 고민이 필요한 시점이다.
우리 단체는 늘 모금직군이 부족하다. 그래서 모금직군이 복지로 가는 것은 거의 드물지만, 반대로 복지직군이 모금으로 오는 것은 대환영이다. 공급과 수요법칙에 따라서 왜 모금은 늘 부족할까? 단체 내 모금직군에 대한 수요는 넘친다. 보조금으로 사업하기 점점 까다로워 질 수록 자체적인 재원 활용에 대한 욕구가 강해진다. 부모님에게 용돈을 타서 쓰는 생활과 아르바이트라도 해서 내가 직접 돈을 벌고 쓰는 것에 대한 차이다. 결국 모금은 돈을 벌어야 하는 직군이며, 결국 평가는 모금액으로 귀결된다. 후원자와의 관계 유지와 같은 평가는 뒷전이다. '그래서 얼마?' 이 단어를 넘기기 힘들다. 그러다보니 처음에는 의욕을 가지고 모금을 시작을 해도 결국 펀드매니저처럼 '돈'으로 평가가 될 수 밖에 없는 현실을 2~3년을 겪고 나면 회의감을 겪을 수 있다.
처음 1년은 잘 모르고 처음하는 거라 재밌을 수 있다. 2년 부터는 일이 손에 익는다. 어느정도 돌아가는 판이 보인다. 하지만 열심히 작년에 모았던 모금액은 다시 리셋되고 처음부터 다시 시작해야한다. 그리고 목표는 더 늘어난다. 3년째가 되면 다시 모금액은 리셋되고 목표는 더 늘어난다. 영업직군이라면 상관없다. 왜냐하면 개발하는 만큼 성과급이 들어오니까. 영업직군의 동기는 회사의 매출 목표 증대와 그에 따른 성과급이다. 반면 복지로 시작해서 모금에 들어오면 톱니바퀴 몇개가 빠져 있다. 특히 사회복지 전공자들은 사회, 대상자의 변화에 동기부여를 느낀다. 생활환경이 좋아지든, 추가적인 자원이 더 들어가지 않아도 되든지, 작업능력이 전 보다 더 좋아졌든지 말이다. 하지만 내부적으로 생각해보자. 모금직군이 열심히 모금을 해오면 사회가, 아니면 단체가 추구하는 목표에 도달하고 있다는 변화가 눈에 보일까?
예전에 거리모금을 할때, 한 거리에서 만난 한 시민이 이런 말을 한게 여전히 기억에 남는다. (당시 동기가 자기가 들은건 이야기해주었다)
"몇십년째 아동을 위한 후원을 하는데, 여전히 후원금이 필요할 정도로 변한게 없어요?"
물론 사회가 다변화하고 복잡해지면서 예전에 없던 새로운 사회문제가 발생하고 사각지대가 발굴되면서 여전히 도움이 필요한 대상자나 문제가 발견되곤 한다. 하지만 외부적인 시민들이 느끼는 문제를 내부 직원도 똑같이 생각하게 만든다면 그건 큰 문제다. 내부 직원다 단체의 클라이언트다. 나의 모금이 구체적으로 단체가 해결하고자 하는 문제에 어느정도 기여를 하고 있는지를 명확하게 증명해줘야 한다. 그렇지 않으면 책에서 언급한데로, 모금직군은 자신들을 영업사원으로 바라보며, 기부자에게서 돈을 받아낼 궁리만 하게 될지 모른다.
궁극적으로 단체의 평가는 모금액이 아니라 단체의 비전과 목표에 맞춰서 실제로 사회를 변화시켰느냐로 평가받아야 한다. 하지만 내부적으로는 여전히 모금액의 성장을 기준으로 평가 받고 있으며, 심지어 외부에서 모금시장의 성장을 기부금액의 성장으로 평가한다. 기부금액이 늘어서 모금시장이 성장했다는 평가는 어찌보면, 단체가 자원을 더 투자하고 있음에도 그 만큼의 성취를 보여주고 있는지와도 결부된다. 단순한 문제에는 적은 자원으로, 복잡한 문제는 많은 자원만이 문제를 해결할 수 있다고 주장할 수 있다.
하지만 그저 자원이 많다는(혹은 많아야 한다는) 핑계를 대고 더 효과적인 해결책을 찾으려 하지 않으려는 것이 아닐까? 내가 자주 인용하는 '냉정한 이타주의자'에서는 아프리카의 아동의 학교 출석률을 높이는 가장 최선의 방법은 학용품 보급, 교사 교육이 아니라 구충제 보급이었다는 사실을 밝혔다. 사업의 효과성과 임팩트는 투입된 자원의 절대적인 양이 보장해주지 않는다.
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지원 공고를 확인하고 나니, 이제는 정말 본격적으로 취업 준비를 다시 시작해야겠다는 생각이 들었다.
이력서는 그동안 해왔던 활동들을 하나씩 정리해서 칸칸이 채워 넣으면 됐지만, 자기소개서는 조금 달랐다. 지금처럼 AI의 도움을 받을 수 있었던 시절도 아니었기 때문에 처음부터 끝까지 전부 손으로, 아니 정확히는 직접 타이핑하며 써 내려가야 했다. 혹시 예전에 작성해둔 자료가 남아 있지 않을까 싶어 한 번 찾아봤는데, 아쉽게도 당시 자기소개서 파일은 하나도 남아 있지 않았다. 그래서 지금 와서는 그 내용을 따로 공유할 수 없다는 점이 조금 아쉽다.
면접 과정도 꽤 인상적이었다. 총 4차 면접까지 진행됐는데, 일반적인 면접만 있는 것이 아니라 중간에 PT 면접이 따로 있었다. 전 직원들 앞에서 자신의 역량을 직접 소개하고 어필해야 하는 방식이었는데, 나는 특히 이 부분에 더 많은 준비를 쏟았다. 단순히 ‘무엇을 했다’고 나열하기보다는, 내가 해온 경험이 이 직무와 어떻게 연결될 수 있는지를 보여주는 데 집중했던 것 같다.
특히 장애인과 관련된 경험으로는 시각장애 아동을 위한 서포터 활동과 3D 프린터를 활용해 참여했던 내용을 담았고, 그다음으로는 내가 직전까지 해왔던 F2F 캠페인 활동을 비교적 비중 있게 정리했다. 지금 돌아보면, 그때의 PT 준비는 단순한 발표 자료를 만드는 작업이 아니라 내가 해온 경험들을 하나의 흐름으로 다시 묶어내는 과정이었던 것 같다.
다행히도 당시에는 네이버 마이박스 같은 클라우드에 이것저것 파일을 꽤 많이 정리해두고 있었다. 덕분에 이력서와 자기소개서를 다시 작성할 때 예전에 했던 활동이나 기록들을 참고하는 데 큰 도움이 됐다. 그 경험 이후로는 취업 준비를 하든, 다른 기회를 준비하든 내가 해왔던 활동들을 평소에 한곳에 모아두는 게 정말 중요하다는 걸 더 실감하게 됐다.
그래서 만약 지금 취업을 준비하고 있다면, 예전 활동 자료나 경험 기록, 발표 자료, 수료증, 자격증 사본처럼 언젠가 다시 꺼내볼 수 있는 자료들은 평소에 한 군데 차곡차곡 정리해두는 걸 꼭 추천하고 싶다. 막상 필요할 때 그 기록들이 생각보다 훨씬 큰 힘이 되기 때문이다.
서류 준비 과정 자체는 오히려 쓸 내용이 많아서 어떤 경험을 중심으로 정리해야 할지 선택하는 게 더 어려웠다. 그래도 졸업증명서, 성적증명서, 사회복지사 자격증 같은 필요한 서류들까지 빠짐없이 준비해서 무사히 제출할 수 있었다.
다행히 서류는 워낙 쓸 게 많아서 어떤 걸 써야 할지 정하는 게 더 어려웠었고, 그 외에 필요한 서류들(졸업증명서, 성적증명서, 사회복지사 자격증 등)도 다 갖춰서 무사히 제출했다.
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한 번쯤은 다들 이런 생각 해본 적 있지 않을까. 익숙했던 일을 마무리하고 나면, 그다음엔 어디로 가야 할지 막막해지는 순간 말이다.
아웃소싱 F2F 캠페이너로 활동하던 시간을 마무리한 뒤, 나는 자연스럽게 새로운 직장을 찾아야 하는 상황에 놓였다. 정규직은 아니었기 때문에 엄밀히 말하면 ‘퇴사’라는 표현이 딱 맞지는 않았지만, 어쨌든 다음 일을 구해야 한다는 현실은 분명했다. 집에 앉아 별다른 일도 하지 못한 채 사회복지사 채용 공고를 이곳저곳 뒤적이던 시간이 꽤 길게 느껴졌다.
구인·구직 사이트를 돌아다니며 여러 기관의 사회복지사 채용 공고를 비교해서 보고 있던 어느 날, 유독 눈에 들어오는 공고 하나가 있었다. 바로 2017년 3분기 ㅇㅇㅇ 법인사무국 채용 공고였다. 당시 공고에는 법인사무국 사회복지사 직무로 후원개발, 복지사업, 후원관리 업무가 안내되어 있었다.
‘ㅇㅇㅇ 법인사무국’이라는 이름이 유독 익숙하게 느껴졌던 이유도 있었다. 내가 실습했던 곳이 바로 ㅇㅇ장애인복지관이었고, 그 기관이 ㅇㅇㅇ 법인사무국에서 운영하는 위탁기관이었기 때문이다. 실습 기간 중 실제로 법인사무국을 한 번 방문한 적도 있어서, 완전히 낯선 기관이라는 느낌보다는 이미 한 번 접점이 있었던 곳이라는 인상이 더 컸다.
무엇보다도 내 시선을 끌었던 건 모금 직군 채용이었다. 일반적인 사회복지기관 채용 공고에서는 생각보다 자주 보이지 않던 분야였는데, ㅇㅇㅇ 법인사무국은 그 직무를 분명하게 열어두고 있었다. 취업을 준비하려면 결국 직무 분석부터 해야 하지 않겠나. 그런데 더 흥미로웠던 건, 그곳에서 운영하는 모금 방식의 중심이 거리 캠페인, 즉 F2F 캠페인이었다는 점이었다. 내가 직전까지 해오던 일과 완전히 동떨어진 분야가 아니라, 오히려 어느 정도 연결될 수 있는 업무처럼 보였다.
그 순간 솔직히 이런 생각이 들었다. “이거, 어쩌면 나를 위한 공고 아닌가?”
ㅇㅇ장애인복지관이라는 접점도 있었고, 대학에서 장애인 관련 전공 수업도 들었고(원래 장애인복지에 관심이 많았지), 대외활동도 시각장애인아동을 대상으로도 했었고(엔비디아 비주얼서포터즈), 짧지만 약 2개월 동안 거리 모금도 직접 경험해봤다. 이전의 F2F 캠페이너 활동을 바탕으로 본다면 완전히 새로운 세계에 도전하는 것이 아니라, 내가 해왔던 경험을 조금 더 사회복지 현장 안으로 가져오는 과정이 될 수도 있겠다고 느꼈다. 그렇게 나는, 막연하게 채용 공고를 훑어보던 단계에서 벗어나 본격적으로 취업 준비를 시작하게 됐다.
AI는 당신을 대신할 수 없지만, 당신을 지치게 하는 단순 반복 업무는 대신해 줄 수 있습니다. 불필요한 마찰을 줄이고 다시 사회복지의 본질로 돌아가는 법, 3단계 고성능 프롬프트에 담았습니다.
오랜만에 다시 돌아온 비영리 도서 후기다. 매주 챙겨보던 뉴스레터에서 오랜만에 책 홍보 글이 떠 있었는데, 제목이 너무나도 적나라하고 정직해서 도저히 안 누를 수가 없었다. 바로 『조직의 역동으로 성공하는 고액 모금』.
모금 일을 하고 있는 내가 이 제목을 보고 안 살 수가 있을 리 만무했다. 그래서 바로 질러버렸고, 오는 동안 쌓아둔 책이 있어 일주일 뒤에야 읽기 시작했다.
출퇴근길 지하철 안에서 쑥쑥쑥 읽다 보니 단체에서 써먹을 만한 아이디어도 떠올랐고, 자연스럽게 우리 단체가 지금 어떻게 움직이고 있는지가 비교되었다. 그래서 이번 후기에서는 책 전체를 정리하기보다, 읽으면서 지금 내가 몸담고 있는 단체의 현실과 정면으로 부딪힌 부분 위주로만 풀어보려 한다.
1. 우리는 아직도 “charity” 단계에 머물러 있다
책 본문에는 우리가 더 이상 낯선 단어가 아닌, 점점 익숙해지고 있는 ‘필란트로피(philanthropy)’ 라는 용어에 대한 설명이 나온다. 이전에는 ‘charity’ 라는 표현, 즉 동정의 정이 짙은 단어로 우리의 기부·모금 문화를 설명해 왔지만, 지금은 필란트로피 — 동정을 넘어선 임팩트 중심의 공익 활동 — 으로 그 해석이 옮겨가고 있다는 얘기다.
물론 이상(理想)은 늘 필란트로피다. 사회적 변혁과 임팩트라는 공익적 목적을 위해 자선 활동을 펼치고 싶은 마음은 항상 거기에 있다. 하지만 솔직히, 우리 단체의 지금 상황을 들여다보면 문제라기보다 초점이 아직 'charity’에 머물러 있다는 게 더 정확한 표현이다.
책 본문에서 두 개념은 다음과 같이 대비된다.
돕는 대상
특정됨
불특정됨
활동 특성
빈자를 위한 부자의 자선활동
불특정한 대상을 위한 공익활동
전달 방향
(도움) 일방적
(나눔) 일방적·쌍방적
실천 개념
고통을 완화하는 적선 및 자선
삶을 개선하는 전략, 구조 변화
사회적 기능
산업화의 사각지대 완충 기능
사회공동체 유지, 공익 증진
여기서 핵심은 ‘실천 개념’ 이다. 필란트로피의 핵심은 임팩트, 즉 사회적 변화를 얼마나 만들어냈느냐 에 목적이 있고, charity는 얼마나 불쌍하고 도움이 필요한 사람의 수를 줄였느냐, 수요 대비 얼마나 많은 후원금을 모집해 분배했느냐 에 중심이 있다.
그리고 솔직히 지금 우리 단체에 내려오는 목표도 후원금 기준이다. 얼마나 많은 돈을 모아서 대상자에게 다시 분배했느냐가 개인의 직무 평가, 기관 평가에 직접적으로 영향을 끼친다. 그러면 당연히 이런 의문이 따라붙는다.
“목표 후원금은 채우지 못했지만 어마어마한 임팩트를 낸 경우는 어떻게 평가할 것인가?”
“목표는 미달이었지만 사회적 변화를 더 크게 일으켰다면?”
아무리 머리를 굴려봐도 우리 단체의 목적과 목표는 여전히 후원금 기준이다. 다른 기관, 다른 NGO보다 얼마나 더 많은 후원금을 모았느냐를 기준으로 평가가 이루어지다 보니, 그저 쉽게 처리할 수 있는 사업 위주로만 후원금을 제안하고 집행하려는 경향을 지울 수 없다.
2. “중고액 후원자를 관리해서 초고액으로” — 우리의 오래된 환상
우리 단체에는 후원 금액에 따라 다양한 후원자 모임(클럽)을 운영하고 있다. 소액 후원자 모임, 월 10만 원 이상 정기 후원자 모임, 초고액 후원자 모임, 그리고 유산·재산 기부자 모임까지. 지금까지 여러 후원자를 만나고 여러 지역본부를 돌면서 늘 되풀이됐던 패러다임이 있다.
“중고액 후원자를 꾸준히 관리해서 초고액 후원자로 업그레이드시켜야 한다.”
하지만 책은 우리와는 전혀 다른 이야기를 하고 있다. '소액기부자를 잘 관리하면 고액기부자가 된다’는 전제는 전략이 아니라 그냥 바람에 가깝다고 잘라 말한다. 일부 전환은 되겠지만 대부분은 그렇지 않다는 거다.
“고액기부자란 '성장한 기부자’라기보다 애초에 다른 의사결정 구조를 가진 사람들이기 때문이다. 요컨대 기부금액의 크기 문제가 아니라 기부 판단의 방식에 차이가 존재한다는 뜻이다.”
즉, 초고액 후원자들은 처음부터 초고액 기부를 할 수 있는 사람들이지, 월 10만 원 후원을 하던 분이 어느 날 갑자기 월 166만 원을 내기 시작하는 케이스가 아니라는 얘기다.
그래서 다시 돌아보면, 우리 단체에서 흔히 쓰는 정의를 빌려 보면 이런 구조다.
중고액 후원자: 월 10만 원 이상의 정기 후원자 (보통 월급 3~400만 원 이상의 급여소득자나 안정적 사업자)
초고액 후원자: 1억 원 이상 납부 약정 또는 헌액 (5년 약정 시 연 2천만 원, 월 약 166만 원)
이 구조에서 월 10만 원 후원자가 월 166만 원 후원자로 도약할 확률은 얼마나 될까. 솔직히 높지 않다. 사회적·구조적 이동의 가능성이 크지 않기 때문이다. 그렇다면 중고액 후원자를 꾸준히 관리해서 초고액으로 성장시키는 라포 전략은 사실상 사각지대를 파헤치는 노동이 될 가능성이 높다.
책의 주장대로라면, 차라리 “애초에 고액을 낼 수 있는 사람을 발굴하는 방식을 고액모금으로 정의내리는 일” 이 자연스러운 셈이다. 그렇다면 정말 초고액 후원을 할 수 있음에도 중고액 라인에서 머물고 있는 후원자들이 우리 사이에 분명히 있을 텐데, 이들을 일일이 수작업으로 발굴해내는 과정 이 모금 현장의 새로운 숙제가 되어야 한다.
3. 만능 플레이어와 윤리 사이 — 모금 직군의 역설
모금 직군은 사회복지사 자격증을 갖고 사회복지 영역에서 일하지만, 실제 하는 일은 영업·마케팅에 훨씬 가깝다. 순수 모금만 담당하는 부서가 아니라면, 기업 사회공헌의 경우 사업 기획부터 대상자 발굴, 운영, 결과 보고까지 전부 직접 해야 하는 만능 플레이어, 어쩌면 잡부 가 되는 경우도 흔하다.
물론 모든 단체가 그렇지는 않다. 굿네이버스처럼 사회복지법인과 사단법인을 분리해서 사단법인에서 모금을 전담하는 경우도 있고, 의료재단이나 대학교처럼 모금 대상이 비교적 단순한 곳은 모금 직군이 후원자 관리에만 전념할 수 있다. 하지만 나의 경우는 올라운드로 다 해야 하는 상황 이고, 이런 환경에서는 보상의 평가 기준이 무엇이어야 하는가 가 핵심 쟁점이 된다.
영리기업이었다면, 후원금을 따온 것에 대해 모금이 아니라 '실적’이라는 이름 아래 성과금 을 줄 수 있다. 영업·마케팅 과정에서 오는 스트레스와 마찰 비용을 이 성과금이 한 번에 정산해버리는 셈이다.
문제는 비영리는 다르다는 거다. 윤리 규정상 후원금 실적에 연동해 성과금을 크게 주는 것은 윤리에 맞지 않다. 법이 막는 게 아니라 윤리가 막는 것이다. 후원금 실적을 위해 해서는 안 될 약속을 하게 되거나, 진심을 담아 사회를 바꾸고자 하는 의욕 없이 후원자 개발로 흐를 위험이 있기 때문이다.
그런데 위에서는 후원금 목표로 쪼고, 그에 걸맞은 대우·보상을 줄 수 없는 구조이기 때문에 경영진과 현장 모금 직군 사이의 마찰이 만만치 않다. 우리 단체도 마찬가지다. 후원금 목표가 크게 내려오고, 그에 상응하는 보상을 주려고 애쓰고 있지만 윤리 때문에 실적 연동 성과금을 풀 줄 수 없는 한계가 있다. 그럼에도 내부의 불만은 상시 존재하고, 그 불만을 잠재우기 위해 다양한 베네핏이 도입되고 있지만 여전히 채워지지 않는다. 채용된 모금 직군의 성장 목표와 단체에서 내려오는 외부 목표가 전혀 같은 방향을 가리키고 있지 않기 때문이다.
4. 외부 보상에 의존하는 리더십의 한계 — 허즈버그가 우리에게 말하는 것
단체에서 원하는 외형상의 목표는, 겉으로 명분을 걸어 “대상자가 살기 좋은 환경을 만드는 것”이다. 하지만 현장에 하달되는 목표는 “얼마 모금해 와라” 는 금액 기준이다. 현장의 입장에서는 100억을 모금해 와도 작년 대비 대상자의 삶이 얼마나 바뀌었는지 체감하기 어렵다.
사회복지 직군으로 입문해서 모금을 하는 대부분의 현장 전문가들은 대상자가 행복해지는 그 변화의 장면 자체를 보고 싶어서 이 일을 선택했다. 그 장면 하나하나에서 보람을 느끼지만, 업무는 후원금 목표를 채우기 위해 그 장면을 줄줄이 건너뛰도록 만든다. 한 명 한 명을 케어하면서 후원금을 채우는 건 구조적으로 불가능하기 때문이다.
책은 이 지점에 대해 정확히 이렇게 짚는다.
“외적보상이나 내적보상 모두 재무적 보상이 아닌 비재무적 보상을 전제로 하고 있다. 그러므로 외적보상에 의존하는 이사회의 운용은 항상 한계를 내포한다. 기본값은 내적보상이 우선이어야 하며, 상황에 따라 외적보상이 가미되는 일이 현명하다.”
그리고 책은 허즈버그(Frederick Herzberg) 의 이론을 끌어와 한 발 더 나간다.
“외적보상으로 충족되어야 하는 만족도란 불충분할 때 불만이 형성되지만, 만족도를 향상시킨다고 해서 완벽한 만족감으로 수렴되는 것은 아니다.”
“내적보상이 작동하지 않아 몰입도가 저하되는 경우, 몰입도를 직접 끌어올리지 않고 만족도 향상을 통해 몰입도를 견인하려는 시도 역시 무의미하다.”
정리하면 이렇다. 외적 보상(성과금, 베네핏, 인센티브)만으로 모금 직군의 의욕을 끌어올리려는 시도 — 후원금을 더 모으게 하겠다는 시도조차 — 구조적으로 한계가 있다는 것. 결국 지금 우리 단체가 후원금 목표를 채우라고 경영에서 압박하는 것(다른 단체를 이기기 위해서 목표를 채우라는 느낌으로 내려온다)은, 책의 표현대로 외적 보상의 향상으로 내적 몰입까지 끌어올리려는 시도이고, 허즈버그 이론에 따르면 이건 애초에 작동하지 않는 방식이다.
마지막으로, 나 자신에게도 같은 진단을 내려본다. 후원금 목표 채우라는 압박에 대해 나는 전혀 동기·목적의식을 느끼지 못한다. 오히려, 현장에서 “지금 당장 후원금이 추가로 필요하다”, “사업이 진행 중인데 신청이 폭주해서 더 모아야 한다” 는 구체적 상황을 들었을 때만 추가 모금 활동을 하겠다는 동기 부여가 생긴다. 즉, 임팩트의 필요가 선명하게 보일 때만 움직이는 거지, 숫자 목표가 보일 때 움직이는 게 아니다.
지금 내가 다니는 단체 — 그래서 부딪히는 것들 — 에 대해 1부에서는 여기까지 풀어봤다. 2부에서는 다른 부분으로도 책의 어떤 문장이 떠올랐는지 풀어보려 한다.
📌 2부에서 계속
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제 티스토리 포스팅을 보고 누군가 댓글과 개인 미니 홈페이지(리틀리)에 질문을 남겨 주셔서 그에 관한 답변을 드렸습니다. 그 내용을 토대로 포스팅을 작성해 봅니다.
저는 기업 사회공헌팀에 소속되어 있었던 건 아니고, NGO 기관에서 기업 사회공헌 업무를 맡고 있습니다. 기업이 사회공헌 업무를 할 때 파트너 기관(NGO)을 끼고 진행하게 되는데, 그때 대상자 선정, 사업 집행, 후원금 처리 및 배분, 행사 기획, 보도자료 배포, 전달식, 결과 보고 작성 등 사업 전반을 진행했습니다.
원하셨던 채용 준비 기관과 자격증에 대해 명확한 답변을 드리긴 어렵지만, 현장에서 소통한 내용을 토대로 도움이 될 만한 말씀을 드리겠습니다.
1. 공부의 굴곡, 여정의 시작 : 자격증과 채용의 현실
자격증은 아동, 노인 등 휴먼 대상 사업을 하는 경우 사회복지사 자격증이 있으면 좋으나 필수는 아닙니다. 다만 채용 시 우대받을 수 있고, 자격증이 있으면 기획 시 현장 수요를 좀 더 잘 알 수는 있을 겁니다. 기후 환경을 대상으로 하는 사업의 경우 ESG 관련 자격증이 있으면 수치 기재 등 전문적인 보고서 작성에 수월할 수 있습니다.
채용은 신입보다는 경력직이 많습니다. 관련 경험과 포트폴리오가 있으면 좋습니다. 대형 NGO에서 기업 사회공헌팀으로 이직하는 루트도 있고, 아니면 대기업에 취업해서 내부 발령으로 가는 것이 더 빠를 수 있습니다. 요새는 기업들도 전문성이 늘어서 자체적으로 사업을 많이 하는 추세입니다.
여력이 된다면 외국어 능력도 키우시길 권장합니다. 해외 수출 비중이 높거나 해외 투자자를 상대하는 기업이라면 사회공헌 성과를 해외에 어필해야 하는 경우도 생기기 때문입니다.
2. 선택의 기로, 나의 고민 : 실무에서 필요한 역량
스킬 외적으로는 내외부 기관과의 소통이 매우 많습니다. 정부, 지자체, 공공기관, 파트너 NGO, 대상자, 내부 임직원, 회계기관 등과 협업해야 합니다. 그래서 커뮤니케이션 스킬과 문제 해결 능력, 관련 분야의 기초 지식이 중요합니다. (예: 기업과 NGO의 방향 조율, 대상자 모집이 안 될 때의 대처, 기부금 처리 한도 지식 등)
기업의 업력 이해도 중요합니다. 제조업, IT, 서비스업 등 업종마다 중요하게 생각하는 사업이 다릅니다. 요즘은 다른 기업을 따라 하기보다 자신들만이 독보적으로 할 수 있는 사업을 선호합니다. 기업의 업에 대한 이해와 꾸준한 관심이 필요한 이유입니다.
3. 실천의 순간, 도전의 결과 : 추가 질문과 답변
질문자님이 주신 추가 문의 내용입니다.
재단별 자격증: 사회복지법인 성격의 재단은 사회복지사 자격증이 필수적이거나 있으면 좋지만, 그 외(환경, 기업출연재단 등)는 공고에 기재된 것 외에 무조건 따실 필요는 없습니다. 자격증 없이도 전문성을 어필할 경력이나 포트폴리오가 있다면 충분히 대체 가능합니다.
사업 예산 규모: 500만 원부터 13억 원까지 천차만별입니다. 규모가 크면 전국 단위나 타 국가로 범위가 넓어지며, 이때 타 단체나 학교, 병원 등을 발굴하고 유선, 미팅, 공문, 이메일 등 편한 방식으로 필요한 소통을 합니다.
프로포절과 제안서: 프로포절은 이미 주제가 정해진 공모사업용으로 세세한 계획이 중요하고, 제안서는 사업을 일으키기 위한 기획 단계로 명분을 잘 표현하는 게 중요합니다. 둘 다 단순히 인터넷 검색이 아닌 현장의 목소리(인터뷰, 실사 등)를 살리는 연습이 좋습니다.
발표 및 스피치 능력: 매우 중요합니다. 한정된 시간 안에 상대방을 설득해야 하기에 두괄식, 3분 핵심 설명(엘리베이터 스피치), PREP 등 다양한 설득 기법이 사용됩니다.
브랜드 협업: 현재 제 직무는 펀드레이저(모금가)로 후원 개발 및 기업 사회공헌 기획·운영입니다. 뷰티나 광고 브랜드와의 협업이 직무상인지 개인 차원인지 확인이 필요하겠네요.
이 답변으로 그 분에게 도움이 되셨을지 모르겠지만, 이 글을 읽고 추가적으로 궁금한 점이 있으시신 다른 분들이 계시다면 언제든 질문 주시면 아는 범위 내에서 기꺼이 답변 드리겠습니다.
AI는 당신을 대신할 수 없지만, 당신을 지치게 하는 단순 반복 업무는 대신해 줄 수 있습니다. 불필요한 마찰을 줄이고 다시 사회복지의 본질로 돌아가는 법, 3단계 고성능 프롬프트에 담았습니다.
마케팅 용어에서 아웃소싱은 외부 용역업체를, 인하우스는 내부 담당 팀이 직접 수행하는 방식을 의미한다. 캠페인도 마찬가지로 인하우스 캠페인팀이 있는 곳들이 있다. 다만 요즘은 효율성 문제로 대부분 아웃소싱을 활용하고 있다.
결국 나는 아웃소싱 캠페인을 그만두게 되었다. 애초에 정규직 같은 개념이 아니라 택배기사처럼 위촉계약직 형태였기 때문에, 그만두는 것 자체가 큰 문제는 없었다. 다만 수당이 한 번에 다 들어오지 않았고, 중단할 경우 뱉어내야 하는 수당을 업체에서 한꺼번에 주지 않고 일부를 잡아두고 있었기 때문에, 한참 뒤에야 수당을 전부 받을 수 있었다.
그렇게 새로운 직장을 준비하게 되었다. 하던 일이 그런 쪽이기도 했고, 사회복지사 자격증도 있었기 때문에 관련 사이트에서 계속 공고를 뒤졌다. 그러다가 사회복지실습을 했던 기관에서 채용공고를 발견했다. 당시 장애인복지관에서 실습을 했었는데, 그 복지관을 위탁 운영하는 사회복지법인에서 정기채용을 하고 있었던 것이다. 사회복지사로 채용을 하긴 했지만, 당시 업무에는 모금 관련 직군도 포함되어 있었다. 홈페이지를 보니 인하우스팀으로 F2F 캠페인을 직접 운영하고 있었고, '이건 내가 딱이다’라는 생각이 들어 지원을 준비했다.
이렇게 사회복지학과를 다닐 때는 전혀 생각도 하지 않았던 아웃소싱 캠페이너 활동이 끝나게 되었다. 당시에는 '아, 이런 일도 있구나’라는 생각으로 시작했고, 나중에 취업할 때 도움이 되겠지 정도로만 인식하고 있었다. 하지만 그 안에서도 치열하게 캠페인에 열정을 쏟는 분들이 있었다. 가족 돌봄 때문에 일반적인 9 to 6 근무 대신 이 일을 해야 하는 분들도 있었고, 수당으로 돈을 모아 아파트를 사야겠다고 말하던 분도 있었다. 그분들의 열정에 비하면, 당시 내가 아웃소싱 캠페인을 시작할 때의 열정은 미미했을 것이다.
하지만 지금 돌이켜 생각해보면, 그 아웃소싱 캠페인이 없었다면 나는 아마 일반적인 사회복지사 루트를 타고 있었을 것이다. 그런데 '모금’이라는 새로운 직무를 경험하고 나서부터는 이 분야에 대한 관심이 생기기 시작했고, 사회복지 영역 안에서는 이 분야가 일종의 블루오션이라는 생각도 들었다. 처음에 F2F 캠페인을 한다고 했을 때는 주변 어른들의 인식이 대부분 부정적이었다. 심지어 구걸하는 거 아니냐는 말까지 들었다. 물론 내가 그런 말을 들었다고 해서 전혀 신경 쓸 사람은 아니지만, 여전히 그런 인식이 있다는 것은, 실제 현장에서는 필요하지만 누구나 할 수 있는 분야는 아니라는 뜻으로 받아들이고 있다.
날씨가 좋아지면서 지금 일하고 있는 사무실 앞에도 F2F 캠페인 부스가 많이 나오고 있고, 여전히 스티커로 어프로치를 하고 있다. 내가 첫 캠페인을 할 때와 여전히 똑같은 걸 보면, 나와 비슷한 커리어를 타게 될 누군가가 또 나오지 않을까 하는 생각이 든다. 지금 내가 모금 업무를 하면서, 나와 비슷한 커리어를 가진 사람을 다시 만날 수 있을까 하는 궁금증도 새삼 든다.
AI는 당신을 대신할 수 없지만, 당신을 지치게 하는 단순 반복 업무는 대신해 줄 수 있습니다. 불필요한 마찰을 줄이고 다시 사회복지의 본질로 돌아가는 법, 3단계 고성능 프롬프트에 담았습니다.
